Es gibt ein unfehlbares Rezept, eine Sache gerecht unter zwei Menschen aufzuteilen: Einer von ihnen darf die Portionen bestimmen, und der andere hat die Wahl.
Gustav Stresemann oder (1 Kön 3,16-28)

Konflikte sind integraler Bestandteil jeglichen Zusammenlebens. Da Konflikte häufig als Kampfsituationen wahrgenommen werden, entfaltet sich leicht eine innere Konfliktdynamik, die eine friedliche, konstruktive und gewaltfreie Regelung nicht mehr möglich macht. Dabei ist die Einstellung, dass der eigene Gewinn nur durch den Verlust des Gegners zu erzielen sei (sogenanntes Nullsummenspiel) weit verbreitet. Untersuchungen über das Verhalten von Menschen in Konfliktsituationen haben gezeigt, dass eine Mehrheit der Versuchspersonen dazu neigt, den eigenen Vorteil durch immer intensiveren Einsatz oder striktes Beharren auf der eigenen Position wahrzunehmen und dies selbst dort, wo sich Misserfolge abzuzeichnen beginnen.

Dieses Verhaltensmuster wird begleitet durch eine fortschreitende Einschränkung der Wahrnehmungs- und Entscheidungsfähigkeit. Konflikte beeinträchtigen unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unser Denk- und Vorstellungsleben so sehr, dass wir im Lauf der Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Es ist so, als würde sich unser Auge immer mehr trüben; unsere Sicht auf uns und die gegnerischen Menschen im Konflikt, auf die Probleme und Geschehnisse wird geschmälert, verzerrt und völlig einseitig. Unser Denk- und Vorstellungsleben folgt Zwängen, deren wir uns nicht hinreichend bewusst sind.

Konfliktbedingungen:

• mindestens zwei Parteien vorhanden
• gemeinsames Konfliktfeld vorhanden
• unterschiedliche Handlungsabsichten
• Zielkonflikt
• Wegekonflikt
• Verteilungskonflikt
• Beziehungskonflikt
• Antipathie
• unterschiedliche Rollendefinitionen
• unterschiedliche Beziehungserwartungen
• Vorhandensein von Gefühlen
• gegenseitige Beeinflussungsversuche

Wir begleiten Unternehmen und Einrichtungen eine solide Nachfolgeregelung zu definieren und umzusetzen. Hierbei gilt es eine gesunde Balance zwischen den Wünschen und Bedürfnissen des Gründers oder der bisherigen Leitung und einer, für die Einrichtung oder das Unternehmen gesunde Lösung zu finden. Hier bieten sich verschiedenen Grundkonzepte an.

• Familiennachfolge
• Fremdgeschäftsführung
• Unternehmensveräußerung

Studien der letzten Jahre haben gezeigt, wie wichtig Vertrauen für eine gesunde Organisationsentwicklung ist. Die besten und durchdachtesten Änderungskonzepte werden unweigerlich an unlösbaren Probleme scheitern, wenn kein Vertrauen vorhanden ist. Modelle wie „Great Place to Work“ entdecken Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness als Bausteine des Vertrauens. Trotz aller gut durchdachten Gesamtkonzepte entsteht Vertrauen immer nur von oben nach unten. Mit anderen Worten: Nur wenn Führungskräfte bereit sind ihren Mitarbeitern uneingeschränkt zu vertrauen und vertrauenswürdig sind, kann eine Organisation ein solides Vertrauensniveau erreichen.

Es ist wichtig für Verantwortliche des Änderungsprozesses, schon vor Beginn eines Veränderungsprozesses ein aktiver Teil eines von Vertrauen geprägten Umfeldes innerhalb der Organisation zu sein. Der Aufbau von persönlichen Beziehungen zu beeinflussenden Persönlichkeiten in der Organisation fördert ein vertrauensvolles Umfeld und erhöht die Änderungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Als Verantwortliche können wir Vertrauen aufbauen, indem wir gute Informationen austauschen, ohne dass Sie dafür offensichtlich etwas erwarten. Wenn Sie beispielsweise einen guten Artikel, ein Blog oder eine Studie finden und mit den wichtigsten Personen die in die Veränderung aktiv eingebunden sind teilen. Dies schafft Glaubwürdigkeit und Mentoring, die beide wichtig sind, um Vertrauen aufzubauen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Vertrauen in Veränderungen zu unterstützen, indem Sie aktiv demonstrieren, dass Sie wirklich neugierig und entschlossen sind, der Person zu helfen, mit der Sie in der täglichen Begegnung sprechen. Deshalb erfordert Vertrauen eine solche Betonung auf die Art und Weise, wie wir kommunizieren. Anstatt darauf zu warten, dass die Menschen uns ihr Vertrauen beweisen, was uns dauerhaft immer etwas weniger vertrauen lässt, müssen wir lernen zuerst vertrauen.

Für Leiter eines Veränderungsprozesses ist es wichtig, von Anfang an Vertrauen zu einem Kernbestandteil von jeder Art von Interaktionen zu machen. Dies macht es einfacher, Probleme zu benennen und zu lösen, bevor sie zu Hindernissen werden. Die Schaffung von Vertrauen führt letztendlich zu vier Bedingungen, die eine Organisation mit maximalem Potenzial verändern:

Bedingung 1. Vertrauen wird aktive gelebt und ist erfahrbar. Mitarbeiter stehen hinten Entscheidungen ihrer Leiter und pflegen von Vertrauen geprägte Beziehungen, die die Wahrnehmung von Risiken im täglichen Leben reduzieren. Es gibt klare Zuordnungen von Verantwortlichkeit sowie die gelebte Praxis der leitenden Dienerschaft.

Bedingung 2. Ausrichtung wird stetig angepasst (agile). Die Mitarbeiter sind mit der Vision und Strategie der Organisation vertraut und bekommen Unterstützung ihr Verhalten anzupassen. Die Organisation verwendet einen gestaffelten Zielprozess (in Schritte eingeteilt), um die Ausrichtung auf jeder Ebene sicherzustellen. Einzelpersonen und Teams verstehen den Teil jedes Einzelnen bei der Erreichung der gemeinsamen Ziele.

Bedingung 3. Prozesse unterstützen Menschen nicht umgekehrt. Prozesse und Methoden sind intelligent, effektiv und unbürokratisch. Es gibt viele Möglichkeiten zu lernen und zu wachsen, und die Organisation hat Entwicklungspläne mit seinen Mitarbeitern abgestimmt. Schließlich hat die Organisation einen bewussten und sorgfältigen Einarbeitungsprozess und investiert in die Entwicklung von Führungskräften.

Bedingung 4. Klarheit schafft Zusammenhalt. Die Organisation hat klar definiert, und die Leistungsziele sind klar. Die Belohnungen und die Anerkennung werden fair berücksichtigt, und es ist ein transparentes Verständnis dafür vorhanden, was sowohl der Einzelne als auch das Team benötigen, um zum nächsten Teilziel zu gelangen.